Auf den richtigen Rahmen kommt es an

Entscheidungen mit zahlreichen Stakeholdern sind sozial komplexe und oft langwierige Prozesse. Werden zu Beginn ein paar konkrete Rahmenbedingungen erarbeitet, erhöhen sich die Erfolgschancen deutlich, wie ein Beispiel zu urbaner Mobilität zeigt.

Das Bild ist wohlbekannt und ähnelt sich unabhängig vom Anlass. Ob bei Investitionsentscheidungen, in Strategiemeetings oder im Rahmen von Bürgerbeteiligungen in Großprojekten: Vertreter unterschiedlicher Perspektiven sitzen zusammen und versuchen einander vom eigenen Standpunkt zu überzeugen. Es sind klare Bilder über die notwendigen Ergebnisse, die den Bewegungsspielraum in den Köpfen reduzieren. Alternativen werden zwar anhand von Fakten auf sachlicher Ebene diskutiert, Abweichungen von der bevorzugten Lösung werden aber als persönliche Verluste wahrgenommen. Ein gemeinsamer Lösungsraum kommt in diesem Setup nur selten zustande.

In unserem Beispiel mussten zwei Kommunen über die anstehende Ersatzinvestition in eine gemeinsam als öffentliches Verkehrsmittel und touristische Infrastruktur genutzte Seilbahn entscheiden. Es vergingen bereits zahlreiche Besprechungen, ohne dass man einem tragfähigen Ergebnis näher kam. Je nach Organisationsform und Führungskultur werden in dieser Situation häufig top-down-Entscheidungen angeordnet oder man vertröstet einander auf die nächste Zusammenkunft. In beiden Fällen kommt keine qualitativ hochwertige Entscheidung zustande: Im ersten Fall wird die Lösung nicht von allen kritischen Stakeholdern mitgetragen und im schlimmsten Fall während der Umsetzung torpediert. Im zweiten Fall schlittert der Prozess in eine Pattsituation die ohne zusätzlichen Impuls kein Ende findet.

Raus aus dem Patt

Derlei verfahrene Situationen sind auf Dauer nur in den seltensten Fällen tragbar. Zum einen weil sie Ressourcen binden, zum anderen, weil der ausstehenden Entscheidung ja auch eine Realisierung folgen soll und die Ergebnisse bis dahin fehlen. In unserem Fall drohte die vertragliche Regelung über die Finanzierung der Seilbahn auszulaufen. Ohne neue Vereinbarung wäre die Investition in eine neue Anlage und deren Betrieb unmöglich. Pattsituationen sind nur in bewusst eingesetzten Verzögerungstaktiken oder Blockaden funktional. In den überwiegenden Fällen – und denen wollen wir uns hier widmen – besteht jedoch der Wunsch nach einer tragfähigen gemeinsamen Lösung. Um sich einer solchen zu nähern, ist es erforderlich die Besonderheit einer Multi-Stakeholder Entscheidung zu erkennen: Während es bei „einfachen“ Entscheidungen einen klar definierten Nutznießer gibt, nach dessen Erfolgserwartungen der Entscheidungsprozess ausgerichtet ist, sind es hier mehrere. Die Komplexität entsteht dabei auf zwei Ebenen:

  1. Inhaltlich besteht die Notwendigkeit, die Ergebnisse einer Entscheidung so zu gestalten, dass sie dem Nutzen mehrerer Entscheidungsträger zuträglich sind.
  2. Auf der sozialen Ebene braucht es einen Prozess, der es mehreren Entscheidern erlaubt sich ohne Gesichtsverlust auf eine gemeinsame Lösung zu einigen.

Der Lösungsansatz für beide Herausforderungen ist an der gleichen Stelle zu finden: am Anfang des Entscheidungsprozesses.

Aller Anfang ist leicht

Zu Beginn eines gemeinsamen Entscheidungsprozesses mit mehreren Stakeholdern, die jeweils einen spezifischen Nutzen aus dem Prozess ziehen wollen, muss der Entscheidungsrahmen festgelegt werden. Hier werden die wesentlichen Parameter für den gemeinsamen Lösungsweg definiert, wobei es wichtig ist, die tatsächlichen Entscheider an Bord zu haben. Es geht hier nicht darum auf Expertenebene die vermeintlich beste Lösung zu finden, sondern auf Ebene der Personen, die für den Nutzen oder den jeweiligen Business Case verantwortliche zeichnen, gemeinsam für stabile Rahmenbedingungen zu sorgen. Es geht in einem ersten Schritt insbesondere darum, gemeinsam zu definieren, warum diese Entscheidung hier und jetzt ansteht. Dies kann sich, wie in unserem Beispiel, durchaus schwierig gestalten, da ein öffentliches Verkehrsmittel einen völlig anderen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen verfolgt, als eine Seilbahn für den Tourismus.

Bei neu gestarteten Prozessen ist diese Diskussion relativ leicht zu führen, da noch niemand Stellung bezogen hat und von einer vertretenen Meinung abweichen muss. Bei bestehenden Pattsituationen braucht es hier hingegen Überzeugungskraft, denn die Rückkehr an den Ausgangspunkt des Prozesses ist eine strikte Bedingung. Daneben braucht es auch Feingefühl in der Moderation, denn die Ergebnisse dieser ersten Runde müssen einstimmig gefasst werden, um in weiterer Folge Bestand zu haben.

Die Bedeutung dieser fundamentalen Einigung liegt darin, dass mit der Schnittmenge an Fakten, die von allen Beteiligten Entscheidern akzeptiert werden, eine robuste Ausgangslage für die den Entscheidungsprozess festgelegt wird. Aufbauend lassen sich dann die folgenden Schritte – ebenfalls einstimmig – erarbeiten: der angestrebte Nutzen und die Kriterien anhand dieser zu messen ist. Voraussetzung ist jedoch, dass das WARUM der Entscheidung von allen Entscheidern mitgetragen wird. Gelingt dies, so lassen sich in Multi-Stakeholder-Settings auch der Lösungsweg und die Ergebnisse zügig erarbeiten.

In unserem Seilbahn-Projekt hat diese Übereinkunft zu einer tragfähigen Neuausrichtung des Entscheidungsprozesses geführt, der seitdem im Dialogverfahren abgearbeitet wird. Dazu war es erforderlich jenen Bereich zu finden, der für beide Kommunen und für den Tourismus von Bedeutung ist. Der gesamte Entscheidungsprozess war dieser Nutzendefinition zu unterwerfen, um den Neustart zu ermöglichen.

Sollte es im Zuge des weiteren Entscheidungsprozesses zu einem Wechsel von Personen kommen, die am Anfang zur Schaffung der Rahmenbedingungen beigetragen haben, sollte dies aufgrund einer sauberen Dokumentation keine Abweichungen ergeben. Stößt jedoch eine neue und bisher unberücksichtigte Perspektive, etwa durch einen Investor, hinzu, muss der Prozess jedenfalls validiert, wenn nicht von neuem aufgerollt werden. Aufgrund der eindeutig dokumentierten Ausrichtung des Entscheidungsrahmens können Erwartungen mit neuen Stakeholdern jedoch bereits vorab geklärt und zeitintensive Diskussionsrunden vermieden werden.

Unser Solution Framing© Ansatz, der im beschriebenen Projekt zur Anwendung kam, eignet sich für verschiedenste Arten komplexer Entscheidungen. Er sorgt für stabile Rahmenbedingungen und schafft die Voraussetzungen für ergebnisorientierte und effiziente Entscheidungsprozesse.

Autor: Heinz Nusser
© Decision Advisory Group GmbH