Wie das Projektmanagement-Dreieck den Nutzen unserer Projekte sichern kann.

Betrachtet man die Vielzahl an gescheiterten Projekten, scheint das altbewährte Dreieck aus Leistungsumfang, Zeit und Kosten sträflich missachtet zu werden. Was für eine Vergeudung! Denn um wenige Elemente erweitert, lassen sich damit nicht nur ein treffsicherer Projektentwicklungsprozess abbilden, sondern auch die Verantwortlichkeiten für Projektauftraggeber und das Projektteam sauber darstellen.

Viele Elemente aus dem Projektmanagement werden heute im Berufsalltag als selbstverständlich wahrgenommen. Dazu gehört – glücklicherweise – auch das Paradigma des in sich stabilen Dreiecks aus Scope, Time und Costs. Auch wenn viele gescheiterte Projekte den Schluss nahelegen, dass es immer noch grundlegende Fehlinterpretationen und mangelnde Übersetzung ins Change Management gibt, werden die meisten Arbeitspakete und Projekte anhand der nebenstehenden Abbildung geplant.

Um die Richtung des Projektes vorzugeben, werden zuvor Projektziele definiert, die durch Abarbeiten des Scopes zu erreichen sind. Diese Ziele werden meistens spezifisch, messbar, attraktiv, realisierbar und terminisiert eingefordert – wohl um diese Anforderungen mit dem Akronym SMART leichter merkbar zu machen. Diese Denkschule hat dazu geführt, dass wir in den meisten Projektzielen allerhand konkrete Ergebnisse vorfinden. In vielen Projekten steht also zu Beginn bereits fest, was erreicht werden soll.

Vielversprechende Alternativen

Nehmen wir als Beispiel ein Projekt anlässlich der Ersatzinvestition in eine Produktionsanlage in einem Unternehmen mit mehreren Produktionsstandorten. Der Werksleiter in dessen Standort die Investition erforderlich wird, beauftragt einen Projektleiter mit der Planung des Projektes. Zielsetzung ist die Aufrechterhaltung der Produktionskapazität im Werk, da dieses mit den anderen Standorten in Konkurrenz hinsichtlich der Stückkosten steht. Eine hohe Stückzahl ist in diesem Match vorteilhaft. Der Fokus auf den Ersatz der Maschine ist also verständlich, allerdings nur wenn der Entscheidungsrahmen auf dem einzelnen Werk verbleibt.

Spätestens wenn der Investitionsantrag auf Konzernebene hinterfragt wird, steht auch der Business Case des Projektes auf dem Prüfstand. Damit steht die Frage im Mittelpunkt, WARUM dieses Projekt genau jetzt in dieser Art gestartet werden soll. Da der Werksleiter in unserem Beispiel nur Kostenverantwortung trägt, fehlen der Betrachtung auf Werksebene wesentliche Komponenten, wie etwa prognostizierte Absatzmengen oder Synergieeffekte im Konzernverbund. Im Vergleich mit anderen Werken könnten noch weitere Kriterien wie Supply Chain Integration, Nähe zur Absatzmärkten und Produktionsflexibilität in Betracht gezogen werden. Je nachdem wie der Nutzen des Projektes auf Konzernebene definiert wird, können somit vielversprechende Alternativen zur Ersatzinvestition interessant werden, die auf Werksebene nicht in Betracht gezogen werden.

Optimierung des Projektnutzen

Für die weitere Projektentwicklung ist es notwendig, den anvisierten Nutzen auf messbare Kriterien herunterzubrechen. In den meisten Unternehmen werden dazu Rentabilitätskennzahlen (wie etwa der ROI oder ROACE) herangezogen. Die Übersetzung des Projektnutzens in Messkriterien stellt außerdem eine hervorragende Möglichkeit dar Nachhaltigkeitskriterien in das Projekt einzupreisen. So kann insbesondere die Tripple-Bottom-Line aus People, Planet & Profit mit entsprechender Gewichtung herangezogen werden, um nachhaltige Projekte zu entwickeln.

Die zentrale Bedeutung der Entscheidungskriterien liegt in jedem Fall in der Bewertung und Priorisierung von Optionen, die zu verschiedenen Ergebnissen führen und damit unterschiedlich zur Erfüllung des Projektnutzens beitragen:

Die Rahmenbedingungen sind für alle Optionen gleich und bestehen im Wesentlichen aus der Beschreibung des Projektanlasses und des anvisierten Nutzen. Wäre für unser Beispiel aus dem Produktionsbetrieb etwa eine Reduktion der innerbetrieblichen Logistikkosten als Zusatznutzen des Projektes festgelegt, so könnte eine Zusammenlegung von Produktionsschritten an einem einzigen Standort eine Option sein, die auf Werksebene nicht in Betracht gezogen, auf Konzernebene aber bevorzugt würde.

Das Dreieck aus Scope, Time und Costs wird für jede der Optionen durchgeplant und liefert Informationen, die zur Berechnung der Entscheidungskriterien benötigt werden. Erfolgt diese Planung in mehreren Schleifen mit zunehmendem Detaillierungsgrad und rasch abnehmender Zahl an Optionen, so wird wertvolle Zeit und unnötiger Planungsaufwand für auszuscheidende Alternativen eingespart.

Das perfekte organisatorische Setup

Eine der häufigsten Ursachen für unscharfe Projektdefinitionen liegt in der mangelhaften Wahrnehmung der Verantwortung in Bezug auf die Festlegung der Rahmenbedingungen. Da die Definition des Nutzens aber nicht an das Projektteam delegiert werden kann und den ProjektauftraggeberInnen Zeit und Expertise zur detaillierten Planung und Bewertung der Optionen fehlt, besteht in einem sauber abgebildeten Projektentwicklungsprozess folgende Trennung:

  • Es obliegt dem Projektauftraggeber, den Nutzen des Projektes zu definieren und die Entscheidungskriterien abzuleiten.
  • Es ist die Aufgabe des Projektleiters und seines Teams innerhalb des Rahmens Optionen zu entwickeln, diese zu planen und zu bewerten.
  • Es ist Gegenstand der Project Governance einen für das Unternehmen geeigneten Projektentwicklungsprozess, zum Beispiel in Form eines Entscheidungsdialoges, zu implementieren und sicherzustellen, dass die jeweils beste Option ausgewählt und im Rahmen der Mittelverfügbarkeit umgesetzt wird.

Werden Projekte außerhalb eingespielter Strukturen entwickelt, etwa bei Start-Ups, einmaligen Initiativen oder in Organisationen die keine entsprechenden Prozesse implementiert haben, bleibt die Aufgabentrennung zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter bzw. -team aufrecht. Die Auswahl der besten Option obliegt in diesen Fällen zumeist dem Projektauftraggeber, einem Projekt-Lenkungsausschuss oder einem eigens eingerichteten Entscheidungsgremium (Project Decision Board).

Der Artikel spiegelt die Erfahrung der Experten der Decision Advisory Group aus zahlreichen Projekten zur Implementierung von Project Governance Prozessen in Unternehmen der Energiewirtschaft und Industrie wider. Sollten die Interesse an weiterführenden Artikeln haben, registrieren Sie sich für unseren Newsletter und verfolgen Sie unseren Blog auf www.decision-advisory.com .

Autor: Heinz Nusser
© Decision Advisory Group GmbH